根据迈克尔波特的竞争理论,世界上只有两种商业竞争策略,第一种是低成本策略,第二种是差异化策略,除此之外再无其他。

这两种策略都很好理解,前者无非是靠性价比,在相同的品质上,实现更低的价格;而后者无非就是提供一些竞争对手提供不了的服务,形成稀缺性。

具体采用哪种竞争策略,与行业属性和企业自身所处的市场位置有直接关系。比如说奢侈品、高端时尚就是一个更加适用于差异化策略的行业,而大众消费品、快消品通常更适合采用低成本策略的行业。

而在某一单独的竞争赛道中,第一名往往采用低成本策略抢占最大份额的市场,第二名、第三名的玩家往往就采用差异化策略,寻求在头部企业之外的生存空间。

需要注意的是,大多数品牌在做自己的战略规划和品牌策略时,都高估了自身产品/品牌的差异化,而低估了用户对性价比这件事的追逐。

我们在做品牌咨询的时候,就总是可以发现很多品牌有迷之自信,认为自己已经形成差异化竞争力,从而陷入到两个常见的认知误区之中:

第一个是,认为自己在市场上已经混的风生水起,有点知名度了,消费者就会为自己的品牌无脑买单,企业还称之为品牌价值观打动了用户;

实际上大多数品牌们并没有什么价值观,他们的价值观就是想赚钱。

这类企业容易把市场的知名度、市场的份额误认为是品牌价值。但品牌知名度并不代表品牌差异化,更不代表抢占了用户的心智,往往只是代表你的传播成本/获客成本会低一些,用户不用从头开始认识你。

世界上倒掉的大公司不计其数,每个大公司倒下之前,都有着极高的知名度,春兰空调、长虹彩电、诺基亚手机……哪一个不是当年的巨头?哪一个没有打造所谓的“品牌价值”?

第二个是,企业认为自己的产品/服务有差异化,用户会为了这个产品差异点而买单。有意思的是,在我接触的一些新消费品牌中,很多企业竟然会把包装设计也当做产品差异化的重点来表述,这简直是匪夷所思。

我这么说吧,产品的“差异性”并不意味着其实“重要性”或“稀缺性”,你认为重要的差异点或许根本就不是用户消费购买的因素,对于消费者而言或许也只是可有可无而已,在这点上企业反而容易当局者迷,进行错误的市场归因。有些你认为的“产品差异化”,只是竞争对手认为不重要才没有跟进而已。

另外还需要注意的是,差异化是一个综合性的市场竞争策略,而不仅仅是产品策略,差异化竞争往往需要对应不同的产品价格带,否则难以奏效。比如说星巴克已经卖到30多块了,你在咖啡市场上搞差异化竞争就要尽量避开这个价格带,要不就搞搞十来二十块的,要不就四五十块往上走,如果要在三十多块跟星巴克硬扛,那肯定是凶多吉少,当然,这也要看具体的行业特性。

总而言之,很多企业并没有很好地看清楚自身企业的真面目,也误读了品牌和产品的内涵,导致错失了构建自身企业真正竞争力的时机,到头来只能昙花一现。

在消费品领域,我们始终认为真正的差异化竞争策略难以长期维系,所有的差异化竞争,最终都会回落到性价比的PK中。

我们依旧不厌其烦地以元气森林为例,代糖和气泡水的结合,在市场发展的前期能够形成产品的差异化竞争,但当元气森林将无糖气泡水赛道逻辑验证之后,饮品巨头开始批量进入,无糖气泡水的差异性竞争策略也就难以持续。

因此,元气森林的一个策略可能是继续进行短频快的产品研发迭代,以试图寻找下一个市场未被充分发掘的差异点再次抢跑市场。但如果再想像无糖气泡水一样跑通品类逻辑,难度将会是极大的。

一方面是从行业红利上来看,无糖气泡水踩中了无糖大风口,也恰好找到了代糖解决方案打开市场,想要再次找到如此巨大的品类红利并不容易。

另一方面是可乐、百事、农夫等巨头已经对元气森林保持警惕,显然也会在供应链上进行相关钳制,让元气森林无法实现产能。

元气森林的一个战略上的先见之明在于,在其抢占无糖气泡水的市场空窗期时,便开始进行供应链层面的投资布局,当自己把握工厂、把握供应链之后,才能在后期市场残酷的竞争中不那么被动。

梳理下来可以发现,一方面是找准了无糖气泡水的大品类赛道风口,有足够的商业容量空间,并获取的初期市场红利;

另一方面是快速进行自有供应链布局,防止巨头的供应链钳制,这样才让元气森林存活下来。

战略一环套一环,而且需要资本不断输血,发展时间上也算是争分夺秒,才造就了今天的元气。

你现在要跟我说元气森林无糖气泡水是差异化竞争,我是不信的,市场上已经有太多无糖气泡水了,这类充分竞争的行业中,产品同质化是最终的宿命。

也可以说,竞争壁垒就不会长期存在于产品本身上,最终依旧要靠成本领先策略来取胜。

快消零售行业的基本逻辑,其实归根到底就是规模优势特性的应用,这其实也与成本领先策略一脉相承。

下面我们用一个偏财务的视角来分析企业竞争发展逻辑,引入经典的杜邦分析公式:ROE(回报率)=净利率*周转率*资金杠杆。

企业要办的好,要不就是提高净利润(产品更贵或成本更低),要不就是提高周转率(同一时间内卖更多次),要不就是提高资金杠杆(聪明用钱)。提高净利率主要可以通过提高售价、降低费用率、降低成本等手段实现。

提高售价前面说到过,在同质化的买方市场中会出让市场份额,若没有对手难以模仿的竞争优势,难言良策;费用率主要与企业运营效率有关,在市场销售层面上与渠道管理模式有较大关系;而成本的降低显然与市场体量、采购量相关。

周转率与财务管理有较大关系,如果光从行业和市场的角度上来看,就是行业动销特性和企业不断挖掘用户需求的能力,不断激活用户需求和发现未被满足的新需求。

资金杠杆也与财务管理有较大关系,但很多时候也是市场地位的体现,比如说当你有大订单体量和供应链话语权的时候,可以通过应付/预收等账期的设置占用供应链上下游资金,放大资金杠杆。

规模优势要靠庞大的产品吞吐量实现,而一旦形成规模优势便很难被再度打破,拥有明显的马太效应。所以我才说,快消/消费品行业本质上是一个量的生意,最终都需要靠低成本策略取胜。

下面我写一些未来的简单预测吧。我预计明年会有越来越多的新消费品牌消失,已经成为头部的新消费品牌也会面临着商业模式上的挑战。

事实上,我们认为现在很多在一级市场有惊人估值的新消费企业,在登陆二级市场后会有较大破发可能,甚至长期走低,也就是一二级市场估值倒挂。

很多所谓的消费品类创新,更多的是刺激尝鲜消费需求,难以形成稳定的品类复购,这就导致不少新消费企业需要靠营销饮鸩止渴,并且频频通过诸如直播带货的模式出货后,也难以维持其价格刚性。

总体来说,就是卖的太贵了呗,回到前文所说的,这类企业要不就是高估了自己的“品牌力”,要不就是放大了产品差异化的需求痛点,归根到底其实还是,没有真正地了解用户、了解用户需求。消费品是个古老的行业,这也意味着任何新的大品牌的出现,都需要面对传统巨头的猛烈攻击,如果没有踏中大的品类红利(元气森林),或者大的渠道红利(完美日记),并快速布局自身的供应链体系,那么跑出来的概率是非常低的。

当然啦,现在元气森林和完美日记这类头部新消费企业都面临很大的挑战,尽管完美日记提前登陆二级市场,但元气森林看上去布局更广也更稳一点,我个人非常好奇这几家公司的未来发展。

不同于互联网行业,消费品行业的市场集中度不算太高,还远远没有到赢家通吃的地步,甚至每个区域市场中,都有颇具特色的本土品牌存在,而消费品行业又是一个能够快速实现现金流的行业,所以即使是中腰部的小品牌其实也能活的算是滋润。

总而言之,前途是光明的,道路是曲折的,虽然我预计明后年新消费企业会批量死掉,但值得期待的是,存活下来的那些企业,可能会成长为真正的消费巨头。这么说来,我们现在便处于消费行业一个重要的拐点时刻。

 

作者:郑卓然,微信公众号:传播体操

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