一、它是谁?

1)中国出海品牌TOP50中,位居第11位,遍及全球220多个国家和地区。

TOP5:阿里巴巴、头条、华为、小米、联想。

https://www.shangyexinzhi.com/article/3766957.html

Google和WPP联合发布《2021年BrandZ中国全球化品牌50强》

2)2008年成立于南京,目前估值近3000亿人民币(市面材料显示150亿及300亿美元不等) :2020年中国累计完成服装及衣着附件出口约合人民币8700亿元,国内大概三分之一的服装产能都给了它。

3)2020年,营收近100亿美元,连续8年营收实现超过100%的增长,用户超过2000万。

4)取代亚马逊,成为美国 iOS 和 Android 平台下载量最多的购物应用:截至2021年 5 月 17 日,在 54 个国家的 iOS 购物应用中排名第一,在 13 个国家的 Android 设备中排名第一。网站访问的平均停留时长在8分36秒,高于任何主要美国时尚品牌。

(亚马逊或许没有想到,有一天会在自己的大本营被一个来自中国的跨境电商赶超。)

5)拥有九大中心、员工人数过万,IT 技术人员过千。

揭晓答案——SHEIN(希音)。

二、SHEIN成长破局史

中国最神秘的百亿美金公司

兰亭集势,创始人卓越、网易、当当,复购率20%,2013年Shein 40%,07年兰亭主营电子产品,08年郭CEO后转婚纱,当年达到2600万美元,营销成本30%-40%,2013年市值5.5亿美金。

盈利性持续性的模式上存在问题(高度依赖谷歌流量,兰亭订单量的高度直接依赖于自身谷歌广告投入的高低和SEO质量的好坏,谷歌算法的修改或者变化对于兰亭的体量会表现异常明显)。

站群模式 VS 精品站

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1. 坚持做品牌,树立中心化流量的竞争壁垒

流量和供应链是飞轮的两端,怎么打市场?

2012年明确市场定位——打造品牌,摆脱对外部流量的依赖。

目前中文互联网能查到的最早的关于许仰天的报道,是发布在eBay官方博客上的文章《走快一点、做精一点、想远一点 ——看80后“行动派”如何开辟在线服装外贸蓝海》,时间是2013年6月21日,后来该文被收入2013年第10期《进出口经理人》。

文章中,许仰天明确自己的定位是打造品牌,在产品和服务上下功夫,他说:“做品牌,一定要找专业的人,用专业的方式经营。从市场上随便找一批便宜畅销的货,随便用什么方式卖出去,这种野蛮生长的路子越来越行不通了。”

同一时期的兰亭集势,供给端还在跟1688合作拿货,基本无法建立自己的品牌认知;需求端还在玩流量的旧套路,营销成本甚至还上升了,从2009年的21%提高到2013年的28.8%。站群模式运营(用建站工具快速建立许多网站,每个网站只销售一类商品,并在Google或者Facebook上做测品,爆了之后再加大投放预算),不注重消费者体验。兰亭集势市值仅为2.5亿美金,不足SHEIN百分之一。

SHEIN精品站方式运营,专注于在SHEIN这一家网站上发力,所有的流量都被指向这个中心化的流量池 SHEIN 对摄影师要求非常高,面试通过率几乎为 1/100,SHEIN 希望摄影师能拍出欧美简约风格,而不是淘宝的风格。

基于流量池,重视商品和消费者运营。SHEIN在商品流里较早地使用了推荐算法,也有类似猜你喜欢(You May Also Like)的推荐模块。在深圳,SHEIN有一个几百人规模的数字智能中心(AIDC),该部门主要职责之一就是SHEIN的个性化推荐算法。消费者端,内容社区(Gals),整体风格非常类似ins,其图片和视频质量也颇高,积分玩法提升留存:贴图游戏、买家秀等。

其他玩家:

  • 拼多多:社交电商 or 中心流量池——拼多多大盘成交流量中来自微信朋友推荐的不足5%(中心化电商)。
  • 云集:社交电商,流量一端建立自己的多级分销网络,在供应链一端则采用自营模式,重选品、甚至部分商品还采取自有品牌模式。2020年,云集的营收相比2019年腰斩,公司也处于退市边缘。

2. 供应链端改造:有所为、有所不为

企化、买手、设计(面料、打板、生产等)、仓储物流履约,哪些自己做,如何做?不自己做的部分如何合作?

1)面料

SHEIN对面料的态度更多是拿来主义。

面料的研发生产标准化程度高,需要高研发成本投入,而快时尚核心是快,碎片化消费,用户在一些基础元素上自由组合出千变万化的玩法,创造潮流。

从某种意义上说,快时尚的精神消费性质比其物质消费性质还高,甚至接近文创领域。如果一本书的内容足够精彩,似乎也不必过分在意纸张的质量,一家出版社或许没有必要自己控股一家造纸厂。

主打面料的科技品牌:优衣库,柳井正:“优衣库绝对不是快时尚服装。优衣库要做的服装,和总是追赶流行趋势的快时尚相反,我们要做的是可持续性服装,我们最大的追求和理想,就是不做穿一次便扔掉的服饰,而是可以穿一辈子的衣服。”

优衣库与日本合成材料公司东丽等面料供应商合作,先后推出摇粒绒、HEATECH发热内衣、AIRism呼吸速干面料等,还在美国成立了牛仔研发中心。

2)设计

快时尚设计引领市场走向,SHEIN的供应链有两种模式,一种是买手模式,一种是设计师模式。

SHEIN早年间单量较小,以买手模式为主,目前设计师模式已经占到50%以上。设计师队伍500+人,50%自有设计师,50%外部合作。与ZARA毕业于UAL、IED等名校,具备10年以上工作经验的设计师背景不同,SHEIN的设计师,很多毕业于广东纺织职业技术学院等类型的大专学校,工作年限仅为1-2年。

人才背景背后的差异,是公司设计这一环节的生产模式的差异。

SHEIN在设计环节的生产模式类似于工业化流水线,从而降低对设计师的要求。ZARA虽然在业内以抄款闻名,但是能抄款的前提是,设计师的一只脚要在时尚圈内,对大牌的时尚潮流内幕要有一定了解,因此,ZARA的设计师一般是有一定经验和人脉的人,会经常全球到处飞来飞去,参加时尚圈内的小型聚会和各大时尚发布会。

而SHEIN的设计师则不需要如此。只需要具备设计基本功,坐在广州某个写字楼的格子间里,一个刚毕业的设计专业大学生就能立刻上手干活。SHEIN为设计师提供了两套系统工具:一是其情报收集系统,二是其设计辅助系统。

SHEIN的情报收集系统,充分利用Google Trends Finder和网页爬虫工具,实时掌握新兴趋势和竞品的所有新上商品。而其设计辅助系统,则把设计师的设计工作线上SaaS化了,SHEIN的设计师,是在一个公司已经框定好的范围内在线作画,这一框定的范围,可能包括面料、辅料等,甚至可能包括图案。

SHEIN一名设计师的生产效率,可能是ZARA一名设计师的2-3倍。而人力成本和差旅成本,又都显著低于ZARA。

ZARA的设计是分布式的,每个设计师既需要收集情报,又需要对情报进行加工处理、设计出产品;而SHEIN的设计是集中式的,SHEIN把情报收集环节集中化了,把设计师也集中化了。在设计这个环节,多数公司还处于18世纪手艺人的阶段,而SHEIN已经进入了工业时代。

这套玩法类似抖音。抖音给用户设计了丰富的面料和模板(如:抖音早期的对口型,还有各种特效玩法跟拍等),用户作为短视频的“设计师”,只需要稍加自己的一点创作即可,这大大降低了用户的创作成本。

3)大货生产

是SHEIN拿捏尺度最微妙的环节。

服装行业最大的特点是,不太需要为某个新增SKU投入什么固定资产。根据交易成本理论,资产的稳定的专用性,一定程度上决定了市场还是组织关系的选择。

服饰行业小作坊的工人不是真正意义的员工,他们按件取酬,没有最低工资,往往不缴纳社保,他们与小作坊老板的关系,更像是一个市场合作关系,而非雇佣关系。而大工厂的工人往往有最低工资,工厂为他们并缴纳社保,这是一种组织关系。

小作坊存在一些天然的缺点:

  1. 小作坊的经营十分不稳定,可能会随时倒闭,这也影响到供应链本身的稳定性;
  2. 对小作坊进行规模化管理的管理成本非常高,管理本身是一件负规模效应的事;
  3. 虽然固定成本远低于工厂模式,但小作坊与品牌之间仍存在固定的交易成本,小作坊一开始做的是婚纱这种高客单、高定制的商品,对于低客单价的快时尚服饰,每单的收入可能无法覆盖交易成本。

SHEIN与其合作工厂的关系,绝对不仅仅是简单的市场合作关系,而是半市场、半组织的模式。

为了解决小作坊经营不稳定的问题,SHEIN把账期做到行业内最短(30天-45天),这种做法在服装行业内堪称厚道。

行业内有的品牌拖欠供应商货款甚至可能长达1年之久,一来二去,很多供应商都被拖死了。2017年产能扩张翻4倍,SHEIN选择扶持自己的工厂,借钱给规模小的工厂,供其买设备、买厂房。另外,SHEIN还会要求合作供应商也不能拖欠上游厂商的工资,一旦有人举报,就立即终止合作。

地理位置远近和IT系统的成熟度,决定了信息传输的效率和透明度;信息传输的效率和透明度,决定了管理成本和交易成本的高低。SHEIN把自己的办公室位置设在了小作坊们的中心,小作坊发生了什么,吃个饭就能知道得一清二楚。

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SHEIN还建立了一套MES系统,实现了对工厂和工人的穿透式过程管理。

在SHEIN的招聘启示中,是这样描述MES系统开发人员的职责的:“利用我司为合作制衣厂开发的MES系统作为工具,帮助我司生产部门向制衣厂输出管理流程和规则、理念。”此外,SHEIN的跟单员的职责中,也包括“教导供应商操作平台的使用,深入参与到我司运营管理中去”这样的内容。

SHEIN合作的工厂是小作坊,本来普遍没有自有系统,SHEIN的MES是他们的唯一系统,因此一定程度上也确保信息的准确性,不存在工厂用了一套自己的独立系统,然后跟SHEIN的系统再做打通的问题。

此外为提升效率,解决内部采购腐败的问题,SHEIN把分单过程完全Uber化了,采购订单发布之后,平台自动派单或供应商在线抢单,背后都是由算法算法决定,这一过程的交易成本因此可以近乎降为0。

面对中国土生土长的小作坊,SHEIN并没有将其抛弃、另起炉灶。而是充分利用其柔性的优势,又通过信息化改造的方式,解决了小作坊的缺点。

SHEIN与供应商的协作像是一种螺旋上升的闭环:供应商尽可能配合SHEIN提出的高质量服务要求,在SHEIN发展壮大后,SHEIN再反过来扶持厂商发展壮大。通过这种相互扶持的方式,SHEIN如今已经拥有超过300家成衣供应商,还培养了至少100家面辅料供应商,这些供应商对SHEIN“死心塌地”。虽然供应商不在其资产负债表里,但这却是SHEIN最核心的资产。

SHEIN是在既有基础之上做改革的方式,而与SHEIN不同,阿里巴巴旗下的犀牛智造,大型的自营工厂样板间试图用AI来解决大规模和个性化的矛盾,试图直接颠覆整个行业。

犀牛的本质是一个,用AI来进行产前排位、生产排期、吊挂路线,提高生产效率,并实现柔性生产。然而,区区几小时的生产力提升,背后却是成倍的成本增加。

“犀牛工厂的固定成本太高了,那么多的吊挂,还有机器人等设备,如果真的摊到每件衣服上,永远打不平”,与数字世界不同,物理世界的基本元素是不可能穷尽的,即使能够穷尽,其每一次的调整也都是需要付出成本的。

4)物流

物流到商流的环环布局:SHEIN最早上的是海外仓退货库(快时尚备货成本高、订单满足率低),SHEIN的退货条件特别宽松,45天内可退货,首单免邮费。

消费者一次性会购买更多件,在高客单价的情况下,SHEIN得以承担使用最贵的物流,主要是商业快递和一些专线产品,快时效节省下来的2-3天,又用到了生产上,确保了可以超卖,按需生产。

3. 管理理念&机制&文化

执行文化(强调过程管理)

SHEIN的官方价值观一共有5条:客户至上、全力以赴、快速反应、融合协作和学习创新。

(听话、出活、高效)

本质上,SHEIN是一家效率机器,而不是一家创新机器。效率型的公司如拼多多、Shopee,普遍top down;创新型的公司如Netflix,就不太需要规划,更加强调bottom up,这是创新vs标准化的不同。

PS:拼多多与Shopee的共同点

  • 高度扁平化&集权;
  • 非常重分工;
  • 对过程进行管理,而非对结果进行管理;
  • 管理上不重领导,更重计划、组织和控制;
  • 强调数据说话,而非讲故事。

三、SHEIN带给物流企业的启示

1)互联网公司,核心是具备中心化流量分发的能力,否则,只能称得上是营销公司或者贸易公司。

物流的货源(流量源)+供应链是物流企业的两条腿:lazada & Shopee的案例。

Shopee在商流侧对Lazada后来居上,在单量做起来之后,Shopee开始悄然布局物流,上线自营快递公司SPX(Shopee Express),渗透率快速提升。同样一笔钱,花在商流侧的价值,要远高于花在物流侧价值。企业物流转型物流企业的路上,最难跨越的坎是货源流量的稳定性和持续性。

2)做得人多并不代表市场没有空白,究竟是“红海”还是“蓝海”,取决于自己有没有明确的定位

是用批量的老路子做,还是用打造品牌的方式做。SHEIN创始人许仰天曾讲过“我们下功夫的不外乎还是产品和服务,”他说,“只是尽力走快一点、做精一点、想远一点。”

3)供应链各个环节的处理方式的启示:

类比物流仓配网络的基础设施以及人力投入,是平台化还是自建?

可能未必是非此即彼的选择,例如对于自建物流的企业,尚未形成规模效应的配运线路:早期可以轻资产方式投入,类似SHEIN和小作坊的合作模式,但考虑三方承运商的固定交易成本,在货量规模不大的时候,采取缩短账期的策略,培养死忠粉承运商。

4)效率提升及防腐的利剑:技术,比技术驱动更重要的是,企业要清晰地知道如何低成本的用好技术。比提升效率、降低成本的口号更重要的是,要深刻理解业务本身,找到可以技术优化的关键环节。

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