回首2020,百年一遇的疫情“成就”了跨境电商企业的厚积薄发,更赢得了资本市场的热捧。

安克创新、杰美特、晨北科技等大卖相继上市,但与此同时,也有令人唏嘘的龙头企业陨落事件。如何打好跨境电商?潮起潮落,足以给我们启发!

可谓常在圈上走,时闻破产声。作为互联网从业者,公司破产的新闻屡见不鲜。

尽管有的破产属于策略型破产:断尾求生,金蝉脱壳。但没有无缘无故的“落草”!

那天,跨境电商微信群里,传起了某跨境电商“H公司”破产的消息。

跨境电商在“后疫情时代”的打法,启发产品经理站在更高的维度设计系统

群里有该司的前员工,表示说起H公司牛B的历史,甚是唏嘘。

从营收400亿到欠债7亿!这中间经历了什么?无疑成为圈内紧凑的话题!

01 高速发展背后的隐患

镜头拉向2014年,那是被视为跨境电商爆发的一年。

当有棵树、海翼电子、价之链、爱淘城等,都还在寻求融资补充弹药时,H公司已经在当年完成借壳上市,成为A股首家上市的跨境电商企业。

实至名归的是,2012-2017年,营收从1.98亿元增长至114.41亿元,成为当时跨境电商行业的龙头企业。

和大众眼里的跨境电商经营结构一样,H公司是“自营垂直网站+入驻第三方平台”为主的模式,开展跨境B2C出口业务。主要经营的两大支柱产品,是3C电子产品和服装类。

这种模式很常见。

早期是靠着到亚马逊、eBay等第三方平台疯狂开店、做铺货发展起来的,中后期开始转型才加入了自营垂直网站的业务。

其中第三方平台是生意的基本盘,而自有品牌、自营垂类网站代表着未来方向的新业务,决定着公司的“第二增长曲线”。

【第二增长曲线】:

第一曲线是连续性创新,沿着S曲线(第一曲线)本身进度的创新叫做连续性创新,它是在一条曲线里边渐进性的改良和发展。但是沿着同一条曲线连续增长,必定会遭遇极限点,从而触发消亡。

所以,就要在第一曲线到达极限点之前,及时启动第二曲线。第二曲线也是一条S曲线,但它独立于第一曲线。

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约瑟夫·熊彼特在《经济发展理论》里面得出一个结论:如果第一曲线向第二曲线转换成功,第二曲线创新带来的增长,却是指数级、十倍速式的增长。

一个形象的比喻:“无论把多少辆马车相加,也绝不能造出一辆火车”。只有从马车跳到火车的时候,才能取得十倍速的增长。

回顾其发展史,H公司吃到了早期跨境电商的发展红利,是它能快速起势的首要原因。

这样来看,年营收过百亿的该区公司已经证明,商业模式可以走通,为何走到了被申请破产的地步?

在2014年就已经登陆资本市场,有着更雄厚的资金、更充足的时间去建立自己的竞争壁垒。——它也的确这么做了,但却选择了一条,用规模换增长、大量“铺货”赚快钱的道路。

提到“铺货”,就是将商品资料刊登到C端页面,遍撒网式地曝光。

业内的铺货一般有两种方式:一种铺货的方式是到亚马逊、eBay等多个平台大量开店,一个平台开上几百家店。

另一种则是单店大量上SKU,做“百货商店”的模式来铺货。

几乎早期所有的跨境电商玩家,靠的都是铺货,经常会看到铺货的SKU数超55万的。

在跨境电商野蛮生长的年代,铺货才是主流玩法,它用规模效应压缩成本,为头部玩家挖深护城河。

但是当一种更好的商业模式出现时,它的隐患已经埋下。

02 从经营细节看隐患

《光环效应》这本书中说,当企业成功的时候,所有的因素都成了正向变量;反之,所有的要素都会在人的眼中发生180度大翻转,变成不利要素。

所以我们提醒自己,尽量客观地看待H公司的这些要素展现的现象,谨慎结论。

1. SKU多而不精,大而不清

H公司巅峰时,有超过20万以上的sku!放眼全球,这种SKU规模可以直追一些平台级的跨境电商巨头。

而SKU多,商品管理就独立一个管理系统。为了铺货到上百个平台,布置了大量的定时任务和自动规则,处理上下架、同步库存价格等。

但是很长一段时间,并不像天猫国际等平台那样建立了完整的商品处理体系,不能很好地分类管理,划分等级良次。

尽管后面专门开发了“选品系统”。但是总体上,公司在配置上根本就不可能精心化处理如此庞大的sku!

如此粗犷地铺货到线上,占用库存,必然导致公司大部分现金流处于“呆滞”状态。

为了能少备货,公司也曾经开辟多种销售方式,比如COD模式(货到付款)、赊销、预购等。但是效果不显著!

2. 供应链危机重重

该公司没有自己的工厂,大多产品采用最原始的拿货形式,对于供应商也缺少科学的管理和把控。这意味着一旦供货商断供,无疑将重传其产品的供应链。

另一方面,要铺货要规模,就要不断地投入去走量,但你的货一旦被积压,库存减值给商家带来的资金压力是巨大的。

积压货品,就得通过买赠促销等方式,清理了积压滞销存。本身都是难受的措施。

到后面,变成了先供货,再结算。大量的供货商无法拿到采购款。

20年的旺季备战策略中,发生了错估了当年旺季销售形势的事故,导致备货过量,大量库存积压。其中有近26亿元的存货不得不做减值计提,造成账面大亏损。

3. “价格战”的自损八千

铺货本质是靠的信息差、价格差来赚钱的。

可随着网络信息时代的发展,当流量进入存量时代,商家重点发展精细化运营。尤其是当各个行业都在强调供应链的重要性时,铺货卖商品的利润在不断被压低,尤其是一些标品价格越来越透明,商家很容易就陷入到价格战当中。

依赖价格战的公司,终将造成价格的“电影院效应”。

4. 公域数据未得到沉淀

H公司虽然有自己建的独立网站和品牌,但是主要的销售额还是来自第三方平台。比如Lazada、亚马逊、shopify等。

没有自己的平台和产品,所有用户的数据、市场全局的数据都留存在第三方平台商,一旦平台政策发生变化,对商家的影响很难被预估到。

而这里提到安克,据说每次亚马逊强制下架一些违规商品的时候,它都能未卜先知得以幸免,不仅不损失而且会爆卖!

在数据如金的时代,没有自己的一手数据就难以搭建完善的模型,去指导选品、客户、运营方案、战略布局。

5. 新业务虽在,但“一木难扶”

规模越庞大,转身越困难。从铺货模式起家的跨境电商们,要走“自有品牌+自营网站”的新模式,付出的代价会更大。

H公司曾发力新业务或模式,比如通过和网红合作,在社交渠道建立粉丝群,用红人视频、买家秀分享每日上新来提升品牌的曝光和销量,但是中场入局,营销成本居高不下。

也在加强自有品牌,提升上架平均周期为一到两周,每天有50至100款的上新频率,并且打造的自有物流专线服务体系。

频繁动作,但都没能解决了库存积压和资金短缺的问题。只有喘口气,才能重新思考未来转型的方向。

这才造成了这样怪异的局面:从前端来看,新业务、自营电商网站都在上升期,但已经来不及了。

6. 内部团队管理问题

很长一段时间,以运营为导向,运营为技术中心提需求。于是最终导致管理系统庞大,耦合严重,给你堆砌,运力下降。

公司外聘专家进行架构调整。于此同时,为了降低研发开支,也在大量裁员。

人员的流失、团队的内耗,都是制约发展的影响点。特备到了问题凸显的时段,很容易造成崩局!

7. 其他因素

来自供应商的不满,和来自员工的负面评价,都是骆驼身上的稻草。还有疫情等不可控因素的出现,把原有的缺陷成倍数的放大。现金流加速断裂,供应商上门讨债,加快灭亡速度也就不足为奇了!

03 品牌独立站标杆的启发

子曰:“举直错诸枉,能使王者直”。

看完H公司的经历,不禁想问,大环境如何,以及正面例子如何?

我国跨境出库业务,随着20年新冠疫情席卷全球,虽然出现短暂断崖式下跌,但是整体还是基本持平的。

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与此同时,安克创新、杰美特、晨北科技、致欧网络、赛维时代等大卖也纷纷成为焦点。

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H公司主营是服装和3C电子产品,我们不妨从标杆企业中做个对比。看看从供应端打造竞争力,做品牌做独立站,重视私域流量和存量市场方面的启发。

1. 独立站生态的成长标杆:SHEIN

正如名字,SHEIN主营女装跨境电商销售,于2014年创建自主品牌,销售渠道为自建网站、App。

公司产品覆盖全球20多个国家和地区,日发货量最高超过300万件。

该公司的核心是,重视供应链管理及运营。其运营效率已做到行业领先水平,女性服饰由设计至上架销售仅需七天。

其优势表现在:

1)定位精准,玩法娴熟。公司深耕垂直品类及海外文化营销,产品集中于20美元以下的时尚女装,版型设计契合海外消费者诉求,擅长运用网红进行品牌营销。

2)重视产业链合作。早期扶持服装厂以完成小单快返,目前已形成围绕公司的产业集群(广州)。合作要求为:现货40小时内发货,备货5天内发货。

3)SHEIN持续投入供应链建设以完成全球化服务,公司已拥有:国内四个研发机构;全球六个物流中心、全球七个客管中心。

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目前公司年活跃用户超2000万,估值超过150亿美元,有望登陆美股。

4)公司选择了在垂直领域深度运营,将行业红利期的积累转化成“设计+规模+反应速度”几大壁垒。

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SHEIN被称为服装跨境现象级玩家。公司的成长秘诀是利用海外相对开放的流量环境,开创了互联网时代自身独特的数字化消费者运营与开发测款流程,并扎根广州番禺完成了供应链端与流量端的完美衔接产品、供应链、营销“三位一体”共同打造核心竞争力。

供应链数字化管理形成良性自循环,赋予SHEIN“快”的标签。与H公司相比,SHEIN不拖欠货款及一次性入账的诚信合作理念,实现与供应商绝对信任,打造“小单快返”运营基础。

利用数字化系统切入供应商管理,实现精准“生产排期”。两点共同打造SHEIN的“快”标签,实现良性自循环。

2. 脱胎于亚马逊平台的品牌商——安克创新

而另一家业绩显著的案例是安克创新。公司主要从事充电类、无线音频类、智能创新类产品的自主研发、设计和销售。

该公司的核心优势在于:

1)重视产品力以及消费者反馈。在此框架下,公司产品研发投入较大,2019年研发费用率达5.9%,研发人员高达822人,占比为53.38%。

2)重视消费者反馈,经常基于反馈要点迭代新产品。

3)重视品牌。公司全部产品均为自有品牌的电子产品。安克创新靠卖充电宝起家,随后慢慢扩展品类,目前共布局了充电类、 无线音频类、智能创新类三大系列。

公司拥有多条规模较大的品牌产品线。目前安克创新公司线下收入占比已经近30%,线下收入意味着安克已经脱离了纯粹的“赚快钱”,开启了真正的品牌化运营。

公司在渠道红利期所沉淀下的研发及流量运营能力,或将赋能给其他希望出海的品牌。公司有望成为出海品牌标杆。

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诸如像Anker、VeSync等上市大卖,在供应链方面都是下足了功夫,或是打造出成熟完备且富有竞争力的供应链体系,或是采取自有工厂加分包的模式,严格把控外包供应商的品质。

04 结语

H公司运作模式主要是疯狂铺货+疯狂推广+超低价格,进而获取更多的流量,这效果在初期非常明显,助推了业绩大增。然而在一番增长后开始变得乏力,由此带来了库存积压、现金流不足等问题,在当年的中美贸易战阴影笼罩下,公司业绩受到重创。

铺货还是一个可行的玩法,但前提是要有一套自研的管理系统,提高人员效率,包括选品效率,上架下架效率,包括多账号无头管理等等。

反观Anker、Shein等跨境电商标杆企业,已经走上了“品牌+供应链+研发相结合的模式”,在品牌化和运营做得非常好的同时,更是逐年加大对供应链和研发的持续投入。

艾瑞测算2020年跨境电商出口物流会达到12935亿元。未来受益于跨境出口贸易国家不断增加、出海品类愈发多样、海外消费者消费力的恢复以及线上购物的习惯持续培养等因素推动,预计2025年跨境电商出口物流行业规模有望超过3.6万亿,2021-2025年CAGR为22.5%。

跨境电商在“后疫情时代”的打法,启发产品经理站在更高的维度设计系统

一改传统跨境电商的铺货模式为主,跨境电商有了更好的模式案例,优化了品牌、数据、供应链和运营方面的结构效益。

在资本谨慎的情况下,安克创新和SheIn走出的品牌化路线,为跨境电商从业者,也为投资人带来了新的思路。

#专栏作家#

唧唧歪歪PM,公众号:唧唧歪歪PM(ID:jjyypm)

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