本人互联网产品领域从业超过十五年,从几十人的小公司,一直到上万人的BAT;从一个小白萌新四处打杂,到团队管理独当一面。这一路踩过不少坑,也遇到过很多良师益友,感慨颇多。现在复盘小结,有一些共性的东西,整理出来希望可以给大家一些参考价值。

大家好,很高兴有机会可以和大家分享一些产品经理的成长经验。

先从最近的履历说起吧,来腾讯之前,我在一些中小互联网公司做了很多垂直行业和社交工具类的产品,通过层层筛选的社招机会才进入腾讯上海,自此职业生涯从莽荒时代转为系统化体系化的正规军。

其实之前一直觉得在中小公司里,我已经是最厉害的产品了,可是在这里却常常发现大家讨论的内容,居然有太多在我已有知识体系之外。这段时间感触最深的就是:比你优秀的人反而比你更努力。

所以2014年从腾讯出去历练,到创业铩羽而归选择回流,割舍不下的还是心中那份腾讯情节。

一、近几年经历的一些公司和项目

通过介绍我的过往经历,也从侧面印证了互联网对实体经济的巨大变革。

1. 腾讯:O2O到B2C的电商突破之旅

这里提三件比较有意思的事情吧:

第一件是当年O2O百团大战时期,我们QQ团购线下渠道供应链偏软,标杆企业不好拿,加之受众群又非常繁复,业务转化率难以提高。

这其实是很多资源导向型企业的通病,那怎么办呢?

我们尝试从团购业务架构的模型进行突破,充分考虑用户的实际诉求和使用场景,以及市场竞品的优劣。

从最初的每日一团模式,增加为每日多团;然后从设计上参考了精品美食和时尚摄影杂志的风格,用简洁的色调和错落的布局衬托产品的精致可信;架构上辅以楼层的品类交错关联,打造SKU的全面打击覆盖度。这样一并解决了用户对选择面窄以及非标品质的困扰,促使转化率成倍的提升。

第二件是基于团购市场竞争进入下半场,腾讯手里三家企业,QQ团购、高朋和F团市场份额均徘徊于第二阵营之时,单兵作战阻力越来越大。于是受命整合三家企业,形成合力,突围进入第一梯队。

这块涉及到了人员精简、业务整合以及客户信息迁移等各类比较棘手的问题,对业务和管理能力的挑战非常大。

要解决这些问题,核心的点就是了解自身,理清目标。明确了解新的架构下,我们需要怎样的人,做怎样的事情,他们有没有能力,有没有决心;业务方面腾讯的是互联网能力强,而高朋和F团是线下渠道广,那么优势互补;客户账号信息有重复,有未验证,从数据上来看,邮箱这个方式的客户占比极大,那么就以此入手。提前放开合并校验,待到正式整合后,如遇到重复账号再次校验并加以合并迁移,如此往复,清洗出了数百万重复和无效用户。

第三件是关于B2C方面的,易迅并入腾讯,作为整体腾讯电商的业务一并交由我们进行管理。

在这里我们研发了一款叫信用付的金融产品,专门针对学生族为主的人群。他们在月底面临生活费紧缺,但又有消费需求的场景。根据个人在腾讯和中银大数据征信模型下的特征,授信于不同的消费贷款额度,提前消费,下月还款。

如果大家用过京东白条就好理解了,其实都是一样的消费信贷类产品,因此这里也是我个人后来转向互联网金融的一个契机。

2. 众安保险:互联网保险模式从无到有探索

加入众安其实也是缘分,也许是对公司背景以及首块互联网保险牌照光环的信仰吧。

因为之前的从业经历,有幸被任命为互联网直营产品的负责人,即是荣誉也是责任。一开始我们都在摸索,并不确定互联网保险应该是怎么样子。

先做电商,扎实基础,学习下其他保险公司网销的经验?还是大胆冒进,剑走偏锋靠新颖产品突围?没有人告诉你哪个是对的,全凭经验预判和快速反应能力。

我们当时决策,不管如何选哪条路,首先需要足够的市场效应,快速完成基建准备总是不会错的,后期才能保证特性爆发。

因此我们搭建了PC终端、移动APP和H5/微信公众号等全生态体系,在保证特色化保险产品研发的同时,实现可售化的电商基建平台。

基础有了,产品有了,接下去干嘛呢?当然是拉客了,那用户哪里来呢?除了股东给的一些资源之外,更多的是需要我们有自我造血能力,自我拓展渠道。

这个时候作为互联网行业的老兵,我们最拿手的免费午餐效应发挥了作用。最简单的例子就是我们和QQ会员的同学们沟通合作,找到利益共赢点,达成了众安和腾讯的QQ会员保险特权联合活动。

甄选特定用户大数据模型,通过续费/开通会员即可获限免赠险和限时折扣的方式,一方面拉动了QQ会员的续费率和新开率,另一方面也为众安带来了数百万的新渠道用户。后续以此作为契机,复制模式,在不同领域,通过不同产品,进行各种合作共建。

作为管理者,其实当时压力还是蛮大,毕竟我们在探索一条没有人走过的路,好在最后也算是有惊无险的度过了众安互联网化从0到1的起点。

3. 诺亚财富:综合金融平台模式的创业历程

去诺亚是和前辈创业,也是对自己更高能力的一种考验。在这里职权更大,不但统管所有产品,还兼管部分业务线。

创业,其实最大的问题在于就是怎么带领企业和团队走向成功。但是这成功归因于我们是否能给市场带来价值,用户是否买单,资方是否认可。

金融是一个比较复杂的业务。相对背靠大树好乘凉,我们原有的业务规模较窄,给用户的价值较弱,因此公司并入诺亚之后首先是利用集团资源,扩充业务线,满足不同客户群的不同场景预期。

第一步我们花了半年时间进行业务转型,从单一的产品线逐步重构成综合金额业务(公/私募、固定收益、保理小贷、保险、股权投资,存续服务等)和专业资讯(研报、直播、公开课、积分、社区等)的平台模式。

通过不同用户的习惯和资产配资理念,去引导其投资兴趣点,并且针对场景化的理财需求,定制了目标导向的组合资产包作为理财计划,基本涵盖了市场上普罗大众的投资刚需。

解决了用户如何投资的问题,接下去第二步就是投后存续和再投资,这块也是金融行业的一个棘手问题。存续期资方变动,资产波动,都会极大影响到客户收益,而到期后的及时兑现,后续衔接又是追求利益最大化客户的起码保障。这块由于涉及到太多金融资产背后的逻辑,这里就简单说下我们的应对策略。

首先是存续服务的个性化,建立VIP体制,涵盖触达通路,专属客服以及投研报告,时刻让客户对自己资产的变化了然于心,一旦有较大波动率,后续服务及时跟上;其次是私人银行级别的专属投顾体系,结合了集团线下理财师的优势资源和线上电销的机动能力,全天候为用户挑选个性化的资产包,实现投资节奏无缝和最优化。

二、我眼中一个合格产品的成长之路

1. 原来这就是产品经理?

先来说说我为什么会走上产品经理这条路吧,其中也是蛮有意思的。其实十几年前,第二次互联网创业潮,业内还没产品经理这个明确的职位定义,类似的工作可能就叫策划,甚至还会让内容编辑或者运营来负责。

我大学修的是研发编程,所以老师推荐我去一家建站公司面试开发。当时是夏天,一进门就震惊了,类似于网吧的排列结构,每间房间大约40多平米,两排桌子四列人肩并肩的坐着,屋顶挂着一盏小灯,灰暗的屋子弥漫着一股封闭环境中类似于狐臭的肉膻味。

这件事情让我不由对未来的工作环境产生了一定的偏见,虽然后来也没看到过如此极端的情况。但也算机缘巧合吧,加上自己本身也喜欢与人沟通,做创意类的工作,因此就放弃了研发方向。

那么到底什么是产品经理呢?时年的一篇关于职业规划的文章点拨了我,讲述的是从做“内容编辑、专题策划、网站规划、业务决策、CIO”这样的职业发展,虽然是基于门户站的内容方向,但是和后来的产品/运营职能通道有一定的相似性,都需要去针对用户需求和体验进行深挖,规划业务方向。

对我而言,内容编辑、专题策划,是我一开始工作的范围,从功能模块到平台架构,也是这样一步步走过来。针对用户和市场痛点,去制定企业可以提供的解决方案,这就是产品的基础,也是一个产品经理的基本功。

一个产品经理的自我修养

2. 初级产品经理要会“做事”

什么是初级产品?一般会理解为从事这个工种不足3年的同学。当然年数不是绝对的,只是作为参考。

这部分同学的普遍情况是刚毕业,或者刚转行,对产品经理这个职位的定义和基本内容处于摸索期。从工作广度来说,是学习了解产品职能的生产流程和分工职责,学会多部门配合;从工作深度上来说,对单一功能点的体验和逻辑打磨规划,做好整体目标的衔接。

此阶段最重要的就是多观察、多试错,多总结。

为什么这阶段说是做事?因为可以看到更多的内容是集中在做上面,万事开头难,不脚踏实地实践都是空话。要学会融入一家企业的产品文化和目标,从工作流程里面去揣摩制度的意义,从同事或者领导身上去学习工作的方法,从被安排的工作中去了解结果的价值。

也许工作会很单调,局限,但从中要学习到的是整个产品经理的基础sense。局限的另一面就是聚焦,深度挖掘当前工作的亮点,想想为什么要做这个,不做会如何,老板的预期是什么,用户的需求和场景是什么,对更高一层架构的影响是什么,怎么做才能做有效率的完成,需要得到哪些支持,是否有对比竞品的亮点。

是不是觉得一下子好像也蛮复杂的呢?其实还是很有挑战的,要好好学。

3. 中级产品经理要会“想事”

到了中级产品,一般都是从业5年以上,有了一定的经验 ,逐渐成为部门的核心骨干员工。往往这个时段的产品,都会独立负责一个项目,对产品的要求也从单纯的产品体验、流程跑通,到了要研究产品定位、制定商业模型、对数据业绩负责、管理发布时机和危机应对等内容,必要时候还要跨团队进行管控项目,协调相关资源的。

核心的价值除了产品本身的规划和执行能力之外,良好沟通协调能力,业务市场熟悉度,可以围绕着商业价值进行产品架构设计,关注业务前瞻性和延展性,提高自己的视野,并且输出一定的工作方法论引导初级产品同学进步。

这个阶段的工作对一个产品未来的走向是一个巨大的分水岭,如果在这段时间,还是沉迷于初级产品的按部就班,为做而做,陷入单一体验的细枝末节,那么就会丧失掉走向更高能力阶层的机遇。

认真思考,何为产品的价值,何为商业的灵魂,去想更多产品背后的公司目标,市场背景和商业模式,从反复的工作中提取经验,尝试去塑造和优化流程规则,为业务创造盈利点(非赢利项目可能是用户数、好评率等其他指标),并且成为团队其他初级产品的榜样和导师。

4. 高级产品经理要会“搞事”

高级的定义其实很难,我们就综合认为达到了在某特定领域的专家形态吧,比如是一条产品,或者一个平台商业负责人。这个阶段的产品,其实压力也是比较大,关注点非常多。

首先是业务方面的能力,需要深入了解行业,建立商业领域权威,构建行业生态模型,创造可持续的商业模式。这个时候你就是这个业务的业界领头人,你需要变革甚至于颠覆现有的商业模型,必须要适应这种角色的转变,你不再是一个人或者一个小团队的成败了。

其实是带领团队成长,一个人的影响力也是其成熟的标志,能否在团队中建立信任感、起到核心表率作用,即使是在没有任命的情况下,并带领团队走向正确的方向,是对你管理能力的挑战。记住一点,有人主动追随的才是领导者,而不是靠职权强压胁迫。

最后是人际关系的管理协调,做大事,不但需要内部有团队支持,还需要外部的合作伙伴。相信做到这个程度的产品经理,都已经在业内有了一定的知名度和社交圈。为人处事要谨慎,学会利用各种资源人脉,寻求共赢机会,把自己的品牌影响力扩大。

为什么我用了“搞事”一词来做定义,因为重要的是发出你自己的声音,不再追随,敢于树立权威,敢于挑战传统,厚积薄发去影响和定义业界发展趋势。让你自己的公司,自己的产品走在时代的前列,指明方向,格局拔高,为了人类生活的更加美好而去奋斗。

三、游走在“坑”边缘的产品们

常在河边站哪能不湿鞋,做产品做多了,谁敢说自己没踩过坑,甚至很多人还是挖坑好手呢。在这里呢,我要说个大原则,有坑不可怕,可怕的是没有去填坑的勇气和能力。

1. 自身考虑不周

这个原因别不承认,对大多数的人来说,可能还真是排名第一的问题。人非圣贤孰能无过,我自己也有时候会对一个产品考虑不周,导致做出一些可能不太正确的结论,或大或小,在一定程度上也会给后人埋坑。

针对于这样的情况,其实很难做到百分百杜绝,最好的办法就是每次都放下心态,把自己下沉到最终用户,放下以往成功项目的心态,去体会和思考他们的实际使用场景,反复来回去体验。

可以暂时关闭一些既定思维的限制,尝试拓展自己的视角,多维度全面深入的去考察自己的规划设计,甚至设想自己的结论是错的来反证。当然可能的话也可以请一些项目之外的同事来做体验,一定要相信预研的折腾和严谨绝对不会白费。

2. 只会闭门造车

总有一些人,因为经验尚浅或者经验太过丰富,而忽视了深入调研和忠言逆耳,草率上阵,过于自信。

这暴露了什么问题呢?其实除了性格上的偏执,更多的是对自身能力定位的认知不足,这往往才是最致命的问题。妄自菲薄,好高骛远,最终都会体现在产品成品上的缺失。

  1. 首先要避免自己成为这样的人,必须始终清醒认识自己的能力,时常评估,不卑不亢,保持谦逊学习的态度,持续性避免陷入闭门造车的困局。
  2. 其次是如果团队里有这样的同学,要善于引导,不能直接点破或者严厉指出,因为往往这些是他们无法接受的,可以尝试用不经意的提醒,或者给予参考建议等方式委婉提出。
  3. 最后是设立校验制度,可以是团队内定期的,或者是对重大项目的多人负责制。这样对规避一些常规的闭门造车问题效果还是比较显著的。

3. 前人留坑后人填

对于这种情况,我也有几个小技巧给大家参考:

(1)心态调整

不要抱怨,更不要愤怒,先理解,让自己接受现状。

(2)深挖这个坑的历史原因

既然如此难搞,就一定背后有着非常复杂的历史。了解历史,一方面为了自己少踩坑,一方面可以从中找到合适的解决方法。

(3)适当的管理预期

有些坑的确不是那么容易填完的,这个时候如果学会适当降低相关者的预期,在处理起来的时候,就不会压力那么多,反而也许可能有不错的结果。

(4)学会求助

求人帮忙不丢脸,不要以为是不可以做的事情。如果这个坑真的很大,你有令人信服的计划,但是个人能力有限,适当求助于你的领导或者同事,大家反而会认为你对自己有清醒认知,而不会觉得你在甩锅或者无能。

4. 资源匮乏怎么办

我们常常会接到一个任务,但是面临资源匮乏,可能无法按原计划执行。这的确是一个很大的遗憾,但是往往不可避免,毕竟任何一家公司资源都是有限的,任务却又是无限的。

这个时候怎么办,其实也不难,我一般这样来处理:

  1. 首先你要梳理出你项目的核心价值点,不是对你有利,是对公司,对你老板有利的点,这个是你的基础。
  2. 然后看下和你竞争资源的产品,相比他们,你的价值点在哪里,这个是你的附加值。如果有两者都有明显优势,那么基本上你也不会有困扰。反之,为了促成这个项目,你可以选择折中方案,比如提取某一处亮点或者核心内容做取舍,用点的亮点,去掩盖面的劣势,弃车保帅。
  3. 最糟的情况下就是你想做的项目,目前的确不在公司或者老板的优先级前列,可是也许对你很重要,你非常想做。怎么办呢?开动你的情商,调动你的人脉,说服不了老板不代表说服不了同事,拉拢别人一起来干。

5. 任务小窍门

那怎么做才能把一件不可能的任务完成的比较漂亮呢?关键是了解目标,管控预期。所以不要忙着拒绝,先明确了解背后的意图,哪怕只有一丝合理性,我们就有义务排除万难去完成。

目标和预期是可以被分解的,紧急需求大多是缺乏规划性,可行性和资源性的集合,但是不代表是完全不可执行。选择其中最核心的部分,最能带来价值的点,最小闭环的去深挖和执行,把有限的资源集中在这里,强力执行,就类似二八原则。当你有了成果之后,再去沟通其他部分,是否合理能否改变,在你有了一定价值体现之后,其实你会发现有些事情就变得可商量了。

四、自我修养才是产品最高境界

终于绕到了本次分享的重点,其实做产品就是做人,自我修养才是最高境界。就和修禅一样,很多人在职场的成败得失,最终还是源于个人的为人处世。所以本章就说说看一些这方面的经验,也许和产品基本技能无关,但可能关乎你的职业生涯的长期发展。

1. 职业规划很重要,知道自己要什么,懂取舍

很多人在入行之初,都不免春风得意,觉得自己充满着无限可能和无限精力。但是现实有时候很残酷,也许在你马不停蹄的努力之后,事业依然默默无闻;更有甚者,当你拼死拼活没日没夜,却一下子就被打回原点。

会懵吗?会迷茫吗?这样的例子我看过很多,甚至很多人从此一蹶不振,有生之年只有碌碌无为。那是为什么呢?其实就是缺乏一个职业规划,对自己的发展和定位没有清晰的认知,才会在遇到逆境的时候,不知何去何从。

人都是贪心的,明确的职业规划就是让自己确认自己的发展通路,去了解自己适合什么能干什么,这个行业或者职业通道未来会变成怎样,会遇到哪些挑战,需要怎么去解决,最终坚持的回报是什么。也会知道哪些不适合自己,哪怕外界描述的天花乱坠,肥水横流,抵制住诱惑,懂得取舍。

2. 时刻具有危机感,顺风谦逊,逆风奋起

我大概是个时刻充满危机感的人,以前同事还调侃我工位太过简洁,就是为了方便哪天被开了可以迅速理包走人。当然这只是玩笑,不过危机意识的确是一个很重要的被动技能,已经远远不止于职场。

我们来剖析下危机感对人的影响,第一可以让人保持谦逊,因为你能意识到更多的竞争,更远的高度和更多的挑战,时刻觉得自己还有前进的空间;第二能让你看清现状,不被一些泡沫的虚荣所蒙蔽,认清目标,时刻知道自己的位置;第三就是可以磨练心智,提升抗压能力,遇到再坏的境遇也能不屈不挠,因为这些本来就在你预料之内嘛。

所以不要被安逸的生活所蒙蔽,你还年轻,要学习和突破的太多。

3. 人际情商管理,切忌独断专行,孤芳自赏

工作多年之后,单纯的工作技能固然是基本素养,但是人脉的累积和运用往往愈加重要。

在工作之中,重视人的因素,维护好自己的人脉圈和个人品牌。学会用真心待人,换位思考和乐善好施。长远来看,人脉将成为你职场和生活最宝贵的财富。

4. 格局要大,不为无奈之事伤神,抓住可为之事尽力

很多时候,我们前进的步伐总会因为一些无奈之事而暂停甚至倒退,但是实际上这些事情真的那么重要吗?

人生是一场慢跑,职场必然也是,起起伏伏,只要长线看好就够了。抓住自己的核心目标,然后一步步去实现,一定有人比你跑的快跑的好,要学会接受现实。

人生而不平等,背景资源,乃至能力机遇都不一样,对于这些无法改变的事情,与其花时间去暗自神伤或者怨天尤人还不如莞尔一笑,专注于自己可控的,可改变的事情去做。

逆境中,一定也有其可取之处,心态最重要。

最可怕的就是忙忙碌碌,终其一生在追逐别人的脚步,最终却什么都没得到。

我们从不需要为别人的眼光而活,定好自己的目标,做到悦己,难道还不够吗?

5. 产品即人性,懂人心才能做出伟大的产品

我一直支持做产品的人多看心理学,尤其是社会心理学的书,毕竟我们都在创造需求和解决需求的世界里循环。

比如因为有了互联网,就有上网冲浪浏览的需求,于是有了浏览器;比如有了互联网,就有了网上交友的需求,于是就有了社交软件;比如有了互联网,就有了网上消费的需求,于是就有了电商和支付。

冲浪是因为向往一个内容无限的世界,人都有探索未知的好奇心;交友是因为人类是群居的高等动物,有沟通互动,甚至是征服挑战的本能;消费是因为人类有天生的惰性,找到一个比现实世界更快捷便利,甚至廉价的渠道,自然趋之若鹜。

天下产品,无不都是来自于人性的诉求,我们在追求什么,我们恐惧什么,什么是我们想要却又羞于表露,什么是我们不想要却又无奈接受。一款成功的产品,必须要来自于这些人性中最深层次的探索。

 

作者:akingwang,腾讯产品专家

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